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浅析大数据环境下的企业供应链管理
发布时间:2017-12-27 13:04:53 作者:文/钟迟 图/ 审核/周剑 责任编辑/李毅 阅读次数:1332
    大数据让企业能够预测市场、评估效果、监控运营,云计算让企业能够统一信息、实时调整、降低各类系统使用成本,对提升企业供应链条的竞争力有极大的帮助。
    供应链管理的发展经历了几个特殊的阶段:
    首先是传统的低效期,核心企业无法直接接触客户,供应链管理整体处于低效状态。在全球化过程开启后,逐渐形成了集成化的敏捷供应链管理,一个核心企业能够同时管理全球多个地区的供应商及分销商。
    然后是借助互联网的发展,能够更贴近用户,实现由信息系统助力、用户需求驱动的供应链管理方式。
    到现在,供应链管理又来到了一个分水岭,那就是由数据和云主导的信息化供应链协同时代。
    可以从三个方面来分析,大数据和云计算时代下,数据和云是如何改变供应链管理,帮助企业实现供应链协同的。
    一、通过供应链协同转预测为终测
    如果不实施供应链协同,企业不明前端战况,将出现牛鞭效应,阻碍企业的需求驱动机制的运行。在供应链条上,分销商、核心企业、供应商往往距离真实用户较远,无法直接感知用户的真实需求。当需求从前端通过订单的方式往后端层层传递时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象。也就是俗称的牛鞭效应。
    在未实现供应链协同之前,上游的企业无法接触到真实的用户需求,只能依据下游企业来预测需求,造成大量的库存积压或库存短缺的情况。这样的情况直接导致了企业库存周转不利、产品线调整不及时、市场需求高的产品供货周期被迫压缩等一系列问题。
    在此情况下使用供应链协同,能够保证企业快速拿到第一手用户需求资料,快速感知市场变化。可以参照戴尔公司的例子来说明。戴尔公司接触用户的方法是通过互联网进行直销。将公司可提供的各类型号的产品展示给客户,让客户按照自己的需求下单,而戴尔公司可以通过互联网平台在第一时间获取真实的市场需求,而不是依赖下游分销商的订单来进行市场预测。
    那如何才能实现直面市场真实需求的供应链协同呢?具体的方法为:对接ERP系统的供应链集成软件,实现信息集成、同步计划,协同的工作流、全面的供应链继承四个层次的协同。首先应当说明的是,并不是所有的公司都像戴尔公司一样,能够有实力建立自己的直销网站,并有充足的人财物来运营这样一个网站。
    那么不通过直销的方法如何建立良好的用户需求驱动机制呢?
    很简单,通过与上下游企业的信息联结,将市场预测转换为市场终测,由信息保留转向信息分享。处于同一条供应链上的企业同步建立互通的IT系统,将信息在云端共享,在系统中形成虚拟集团,拥有统一的集团信息共享中心。该共享中心能够对接到企业内部的ERP系统,保证销售数据的及时到达,商品信息的集中统一,生产、销售、采购计划的同步,共同把握终极市场信息,摆脱不准确的市场预测的坑。
    二、通过供应链协同实现敏捷供应链
    在不实施供应链协同的情况下,企业不得不面临后端供应商管理不到位,需求响应时间过长,贻误战机的情况。当企业有意愿但没有能力进行有效的供应商管理时,企业往往会陷入资产运营的困顿局面。逐渐扩大规模的企业往往会被庞大的生产线、日益分化的用户需求、日益收缩的规模效益所掣肘,面临舍弃利润或舍弃市场的抉择。此时解决该问题得方法并非加大投资,自给自足,而是建立敏捷供应链,实现需求的快速响应。以戴尔公司为例。在接收到用户的网络订单后,戴尔的供应链管理平台控制中心将在50秒内收到订单信息。随即通过管理平台将订单信息迅速分发给各配件商,供应商能够立即按需生产符合客户需求的产品配件,并在最短的时间内完成配件组装。在这种“零库存”模式下生产精确符合用户需求的产品,靠的就是与供应商之间良好的合作关系。具体的实施方法为:做好供应商管理,与供应商共同进步。在传统商业模式中,企业往往以自我为中心,忽略与供应商或分销商之间的良性互动。部分企业内部的资源管理做得很好,能够做到“零库存”、快速响应需求,而合作伙伴却库存成堆、响应迟缓。这样的运营模式下,供应链条很容易因为两端不匹配而断裂。现如今供应链之间的竞争越发激烈,独立运营的方法,上下游相互挤压对方利润空间的方法注定在市场中站不住脚跟。唯有与上下游各企业形成统一的虚拟整体,横向整合,才能提高供应链的整体响应效率,形成更大的团体竞争力。这就要求企业首先专注于自己所擅长的领域,将其他领域外包给更专业的公司,不要稀释自身的竞争优势。其次要做好供应商管理,与供应商共同进步,时刻保持与供应商之间良好的联系,企业间进行联合规划和作业。
    三、通过供应链协同实现精益供应链所谓精益供应链,其核心就在于减少浪费
    针对所有供应链环节,通过数据分析及人工评估各种方式的结合,对其进行服务、成本、效率等各方面的评估。从而减少流程中不存在附加值,也不能起到有效粘合作用的环节。在进行供应链整合前,各企业间的对接相对独立。企业对上游企业、下游企业以及内部供应链管理相对混乱,往往只能对自身及其直接对接的企业进行简单管理,无法建立有效的供应链网络。这将导致企业无法透明地了解其所获得的价格政策、服务水平是否合理,无效环节无法被剔除。而上下游企业的服务、经营成本、效率实际上也会影响企业的运营成本,这无形中增加了企业的供应链成本。处于这种情况下的公司,最希望做到的就是能整合供应链环节,实现精益供应链,提高利润空间。仔细思考戴尔公司的案例就能发现,在整个供应链中,每一个环节都与相邻环节结合紧密,并且能够以最高的效率创造效益。具体的实施方法为:整合供应链,减少中间的非增值环节,压缩成本。供应链中非增值,反拖累整体效益增长的因素可能有以下七个,即TIMWOOD:运输不经济、库存积压、无谓的等待、过多的处理过程、过量的生产以及不良品。如果能够整合供应链,对供应链中各环节的核心驱动因素进行评估,消除存在的非增值甚至浪费环节,就能有效地改善生产结构,提高利润空间。

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